Um atacadista precisa ver todo mês a margem de contribuição por linha e por cliente, o ciclo financeiro (prazo de recebimento, de estoque e de pagamento), a projeção de caixa, a inadimplência, o giro e a ruptura de estoque, as entregas no prazo e os clientes ativos. Poucos números, com fórmula fixa, fonte única e um responsável por cada um.
Por que poucos números valem mais que um painel cheio
No atacado a margem é curta e o volume é alto. Um ponto de desconto, dez dias a mais de estoque ou cinco dias a mais de prazo para o cliente mudam o resultado do ano, e aparecem no caixa meses depois. Por isso o que importa não é ter muitos indicadores. É ver os poucos que antecipam problema, sempre calculados do mesmo jeito, a tempo de agir.
Os indicadores, por área
Vendas e margem
| Indicador | Como calcular | O que mostra |
|---|---|---|
| Faturamento líquido | Vendas menos devoluções, descontos e impostos sobre a venda | Quanto a empresa de fato vendeu |
| Margem de contribuição por linha e por cliente | Preço praticado menos custo da mercadoria, impostos e despesas variáveis | Quais produtos e clientes pagam a estrutura (veja o guia de margem real por produto) |
| Desconto médio concedido | Desconto dado sobre o preço de tabela, em percentual | Se a margem está sendo dada na negociação |
| Clientes ativos | Clientes que compraram nos últimos 90 dias | Se a carteira cresce ou encolhe |
| Clientes que pararam de comprar | Clientes ativos no trimestre anterior sem compra neste | Perda de cliente antes de ela virar queda de faturamento |
Caixa e capital de giro
| Indicador | Como calcular | O que mostra |
|---|---|---|
| Projeção de caixa | Saldo atual mais recebimentos menos pagamentos previstos, semana a semana, para os próximos três meses | Se vai faltar dinheiro, e quando |
| Prazo médio de recebimento | Contas a receber ÷ faturamento diário | Quantos dias a empresa financia o cliente |
| Prazo médio de estoque | Estoque ÷ custo diário das vendas | Quantos dias o dinheiro fica parado em mercadoria |
| Prazo médio de pagamento | Contas a pagar a fornecedores ÷ custo diário das compras | Quantos dias o fornecedor financia a empresa |
| Ciclo financeiro | Prazo de recebimento + prazo de estoque − prazo de pagamento | Quantos dias a empresa precisa financiar com capital próprio ou banco |
| Inadimplência | Valor vencido há mais de 30 dias ÷ contas a receber | Quanto do que se vendeu corre risco de não entrar |
Estoque
| Indicador | Como calcular | O que mostra |
|---|---|---|
| Giro de estoque | Custo das vendas do período ÷ estoque médio | Quantas vezes o estoque se renova |
| Ruptura | Itens da curva A sem saldo ÷ itens da curva A | Venda perdida por falta de produto |
| Estoque parado | Valor dos itens sem venda há mais de 90 dias | Dinheiro preso que não volta sozinho |
| Acuracidade do inventário | Itens com saldo físico igual ao do sistema ÷ itens contados | Se dá para confiar no estoque que o sistema mostra |
Operação, logística e fiscal
| Indicador | Como calcular | O que mostra |
|---|---|---|
| Pedidos entregues completos e no prazo | Pedidos entregues inteiros na data prometida ÷ pedidos entregues | O nível de serviço que o cliente sente |
| Custo de frete sobre o faturamento | Frete de entrega ÷ faturamento líquido | Se a logística come a margem |
| Devoluções | Valor devolvido ÷ faturamento | Erro de pedido, de separação ou de qualidade |
| Carga tributária sobre o faturamento | Impostos pagos ÷ faturamento bruto, por linha de produto | Quanto do resultado vai para imposto, e onde (veja o guia imposto pago a mais) |
Não é preciso começar com todos. Uma empresa que nunca acompanhou nada começa por seis ou oito: margem por linha, projeção de caixa, ciclo financeiro, inadimplência, giro, ruptura, entregas no prazo e clientes ativos.
Exemplo ilustrativo: o que o ciclo financeiro revela
Os números abaixo são hipotéticos, só para mostrar a conta.
Uma distribuidora fatura R$ 3 milhões por mês (R$ 100 mil por dia) e o custo das vendas é de 75% do faturamento (R$ 75 mil por dia). Para simplificar, as compras acompanham o custo das vendas.
| Conta | Dias | Valor |
|---|---|---|
| Contas a receber: 45 dias × R$ 100 mil | 45 | R$ 4.500.000 |
| Estoque: 60 dias × R$ 75 mil | 60 | R$ 4.500.000 |
| Fornecedores a pagar: 35 dias × R$ 75 mil | 35 | R$ 2.625.000 |
| Capital de giro necessário | R$ 6.375.000 |
Reduzir o estoque de 60 para 50 dias libera R$ 750 mil. Receber cinco dias antes libera mais R$ 500 mil. É dinheiro que sai do banco sem vender um real a mais, e que nenhum relatório de faturamento mostra.
Como montar a rotina, em seis passos
- Escolha os indicadores pela pergunta que cada um responde, começando pelos seis ou oito acima.
- Escreva a fórmula e a fonte de cada um num dicionário simples: de onde vem o dado, qual período, o que entra e o que não entra. Sem isso, cada área calcula de um jeito.
- Dê um responsável a cada indicador. É quem explica o número e propõe a ação, não quem leva a culpa.
- Defina a faixa aceitável, com o valor a partir do qual o número pede ação.
- Monte o painel com o que já existe. Uma planilha alimentada pelo ERP resolve no começo. Sistema de indicadores vem depois, quando a rotina já funciona.
- Faça uma reunião mensal com pauta fixa: o que saiu da faixa, por quê, qual ação, quem faz e até quando. Os números de caixa, pedidos e ruptura podem ter olhada semanal.
Os erros mais comuns
- Indicador sem responsável e sem ação. O número é apresentado, todos concordam e nada muda.
- Cada área com a sua versão. Comercial e financeiro chegam à reunião com faturamentos diferentes.
- Olhar só o faturamento. É o indicador que mais demora a mostrar problema de margem e de caixa.
- Painel bonito com dado errado. Estoque com baixa acuracidade faz giro, ruptura e custo mentirem juntos.
Quando se aplica, e quando não
Vale montar essa rotina se a empresa:
- compra, estoca e revende, com prazo para o cliente e para o fornecedor;
- tem centenas ou milhares de itens e vários perfis de cliente;
- já sentiu aperto de caixa com o faturamento crescendo.
A lista muda se a empresa:
- presta só serviços, sem estoque: saem giro e ruptura, entram ocupação da equipe e horas vendidas;
- vende direto ao consumidor final em loja: entram ticket médio e fluxo de pessoas.
Onde entra a KLL
O Diagnóstico 360° entrega os indicadores de acompanhamento junto com o plano de ação, e no formato recorrente a KLL monta o painel e conduz a revisão mensal com a empresa. Veja também o guia A empresa cresceu e o dono perdeu o controle e os termos no glossário.
Este guia faz parte da frente Diagnóstico 360°. Os termos técnicos estão no glossário.